六、透明工厂的失败其实是大众战略的失败
我们再回到大众辉腾的问题，辉腾是一款产品，看似是产品本身的问题导致的失败，但其深层次的原因是大众的战略出现了严重问题，才导致了透明工厂和辉腾产品的最终失败！
我们来回顾和剖析大众推出辉腾的战略意图：
大众汽车自成立以来，长期专注于生产面向大众消费市场的中低档汽车产品，从1945推出的甲壳虫（与今天时尚的新甲壳虫定位完全不同）到1974年的高尔夫，两款主力车型的定位都是物美价廉的入门家用车，销量大但利润薄。
虽然凭借分享奥迪的纵置发动机B平台，大众其后也推出了中档轿车帕萨特（第二代帕萨特即是国内消费者熟悉的桑塔纳），但直到20世纪末，甲壳虫与高尔夫累计产量已达4000万台，超过大众品牌保有量的八成，欧洲和美国的消费者更是习惯称大众公司为“高尔夫”或“甲壳虫”汽车公司。
时任大众汽车董事长、被称为“血管里流淌着汽油和机油”的技术狂人的费迪南德·皮耶希为大众品牌制定了雄心勃勃的计划：修正POLO、高尔夫、帕萨特等主力车型的定位，通过生产工艺的改进和大量新技术的应用，使得上述车型成为各自细分市场的领先产品（坦白讲，这个战略在中国获得了巨大的成功）；整合集团内部资源开发大众D1平台，推出能与宝马7系、奔驰S级、奥迪A8抗衡的大众品牌顶级豪华车（真正失败的就是这个战略）。
皮耶希的长期计划是，当奥迪逐渐与宝马、奔驰等顶级豪华品牌分庭抗礼后，大众品牌将全线上移占据原来奥迪的准豪华车市场，在品牌溢价率上对欧宝、标致雪铁龙、福特、丰田等老对手形成压迫；斯柯达则补位上移，成为中档中坚品牌；西亚特走运动时尚化路线，覆盖入门级年轻消费者。
在奥迪品牌崛起过程中，1994年装备全铝车身的第一代A8一举确立了奥迪的顶级豪华形象，皮耶希期望在大众品牌上复制奥迪的成功。在第二代A8已规划成型的D3平台基础上，大众的工程师减去了奥迪标志性的全铝车身设计，重新开发出了D1平台，制定了雄心勃勃的代号为“3D”的豪华车开发计划。这款车最后定名辉腾（Phaeton）。
为确保辉腾的成功，皮耶希在这款车上汇集了大众集团当时的顶尖技术：D1平台与其后开发的宾利大陆GT完全共享；顶配车型直接移植奥迪的W12 6.0L发动机；原本为豪华越野车途锐准备的空气悬架，也提前在辉腾上采用；四域climatronic自动空调系统可在车内营造四个独立可调的温区，再加上领先的4motion四驱系统（奥迪Quattro技术的变种），皮耶希对辉腾的市场前景志在必得。
为了吸引消费者的关注，大众将宾利等顶级超豪华品牌所独有的“手工定制”极尽奢华概念移植到辉腾上，并投资1.8亿欧元建造了举世无双的德累斯顿辉腾样板玻璃工厂。全世界的汽车爱好者都可以在德累斯顿，透过玻璃观摩辉腾手工制造的全过程；甚至部分辉腾的订购者，可以享受大众提供的一次旅行，并在玻璃工厂里亲自拿到自己的爱车。
2002年春，辉腾在日内瓦车展隆重发布，吹响进军市场的号角。揭幕的一刻，65岁的皮耶希笑容如儿童般灿烂；他身旁的VW车标在镁光灯下光耀璀璨。
由此我们可以看出：大众推出辉腾产品是大众整体的战略所系，大众希望打造一款豪华产品，确立大众的D级豪华车市场地位，拉升大众品牌，优化盈利构成。
然而这个战略却没有很好的取舍和配称，皮老爷子更多的是从产品技术和功能配置上进行了取舍和配称，确实引入了足够多的新技术和牛功能，但是在市场开拓、产品定价、渠道建设、营销宣传等方面却完全没有构建良好的取舍和配称体系，结果直接导致辉腾产品遭遇重挫！
美国是2002年全球豪华车的核心市场。喜好全尺寸轿车的消费传统，和硅谷第一代年轻资本家的崛起，使得美国成为奔驰S级、宝马7系等顶级豪华车的消费天堂。
大众为辉腾制定了年销2万台的计划，并期待美国能承担其中可观的份额。辉腾在美国的开始还算完美，一则把辉腾和甲壳虫并排放置的预热广告引发了广泛关注：“这怎可能是一辆大众汽车？”，一位消费者在看到64600美元的起价后不禁惊呼。
但是事实证明这个广告创意正是预示辉腾失败的“回光返照”。因为大众在美国销售了太久和太多的老款甲壳虫，美国人对VW是大学生勤工俭学泡泡车的观念早已根深蒂固，无论如何也无法把VW商标和顶级豪华车联系起来；
大众在美国营销能力弱的短板也体现无遗：平时卖1.6万美元野兔（高尔夫）的销售员根本不知道如何与想买七八万美元车的富有阶层打交道，得罪了一批潜在辉腾客户；而有些经销商最后干脆嫌贵不愿再进辉腾，专程赶来看辉腾的客户郁闷之下出门就去了隔壁的雷克萨斯店；6.46万-9.46万美元的定价也过高，大众最后不得不推出了1万美元优惠促销，此举反而令此前购买辉腾的车主大为光火。
2004年，辉腾在美国第一个完整的销售年度，仅售出不到1500台，第二年更是跌至800台。
大众美国弥漫着失败的气氛，奥迪北美的CEO阿克塞尔·米斯甚至在一次采访时公开批评皮耶希推出辉腾是一个错误，还说自己根本不会去花这么多钱买一款大众品牌的汽车，后来此君被“垂帘听政”的皮耶希立刻解职。
辉腾甚至成为大众德国总部内讧的导火索。辉腾上市后，前宝马集团董事长毕睿德接替退休的皮耶希担任大众集团董事长，毕睿德现代化的管理风格赢得了不少管理层的支持。
2003-2005年大众集团陷入亏损的低谷，媒体和集团内部把矛头指向皮耶希的错误决策和过度干预，而辉腾的失败刚好成为皮耶希的头号“罪行”。背负巨大压力的毕睿德因势利导，顺势砍掉了皮耶希当年钦定的一系列产品项目，并在2006年终止了辉腾在美国的销售。
从此，辉腾成为《商业周刊》《广告时代》等杂志的专栏作家们屡屡提及的反面案例，甚至被写进了EMBA教材。
综上所述，辉腾的失败其实是大众D级豪华车战略彻底的失败，下面我们通过对照成功案例，根据企业战略理论来剖析其失败的深层次原因。
七、对标雷克萨斯，大众战略问题何在？
与大众辉腾形成鲜明对比的，是丰田的雷克萨斯产品。
丰田和大众，同样都是中低端车制造商，同样都是想在北美市场树立高端品牌，推销豪华车型，但是被《福布斯》称为“伟大的车”的辉腾彻底的失败了，但雷克萨斯却取得了极大的成功？！
类似大众的皮老爷子，在丰田品牌热销美国数年后，丰田英二先生也提出了一个震撼性的问题：“在累积了半世纪的汽车研发和制造经验之后，日本究竟能不能创造出足以傲视当世车坛的顶级轿车？”
对于丰田公司来说，他提出的已经不只是个问题，简直就是对丰田公司乃至日本汽车工业的全面性挑战！这种挑战其实远比大众辉腾所面临的挑战更大！
但正是基于丰田英二的这种认知高度，丰田制定了详细的战略，所以雷克萨斯的成功，绝不是简简单单一款产品的成功，雷克萨斯之于丰田，是企业战略的全面胜利！！
以企业战略的角度来分析，丰田和大众，都是以“物美价廉”为标签的中低档车制造商，都希望在北美市场推出高端豪华车型，树立高端品牌，两者的战略定位和目标是类似的，成功与否的根本原因就是，两家公司在此战略之下的取舍和配称上的巨大差异！
类比于西南航空的案例，取舍和配称涵盖了品质、服务、宣传、销售、价格、渠道等等全方面，雷克萨斯在产品技术和功能配置上其实弱于辉腾，这方面的取舍和配称，毫无疑问大众辉腾更强，但是在服务、宣传、销售、价格、渠道等方面，丰田对雷克萨斯的打造水平却远高于大众之辉腾，甚至可以说高下立判！
1. 从品牌宣传角度看：
丰田打造了全新的产品品牌，在雷克萨斯的广告及车身上隐去了丰田公司的所有标记，甚至长期不在日本本土销售，直到十几年后才开始“出口转内销”销往日本；
2. 从销售渠道来看：
为了不让丰田在美国消费者心中“廉价、低档”的品牌形象连累到雷克萨斯，雷克萨斯在美国有独立的渠道、独立的专卖店；
3. 从价格体系来看：
丰田公司将雷克萨斯作为一个全新的豪华品牌进行打造，为其生存提供了足够空间，1989年雷克萨斯在美国上市，精心策划推出了两个型号，旗舰LS和入门级轿车ES。入门级轿车较低的售价显然可以让更多的人去尝试购买该品牌的轿车，这就为雷克萨斯豪华舒适的形象宣传创造了条件；
4. 从质量和服务来看：
美国的汽车修理费用，特别是工时费极其昂贵，而雷克萨斯的质量稳定性在全球汽车品牌中首屈一指，精准的抓住了客户的痛点。
综上所述，丰田基于战略目标之下的有效取舍和配称，构建了雷克萨斯极具竞争力的优势。
美国作为一个开放的社会，奔驰宝马也好，雷克萨斯也好，都是外来车型，对于美国的消费者并没有太多区别，这也给雷克萨斯提供了很好的机会，入门级ES车型带来的良好口碑进一步促进了旗舰LS车型的销售，在多重利好下，雷克萨斯在美国逐渐成长起来。
雷克萨斯在美国市场一直牢牢占据着豪华车第一阵营，与奔驰、宝马相比毫不逊色，1999年起，雷克萨斯在美国的销量超过宝马、奔驰，此后6年连续摘得豪华车销量第一的桂冠。
对比丰田雷克萨斯，大众辉腾战略的失败，原因是多方面的。通过辉腾案例，我们可以清晰的看到大众战略问题所在：
1.关于品牌选择，大众豪华车战略，却选择了继承原有VW品牌，这被证明存在很大的问题。
对于品牌突围而言，导入全新品牌与依托已有品牌推出旗舰产品两种策略各有利弊。导入新品牌成本极高，但产品成功的可能性更大；依托已有品牌成本较低，可能对已有品牌形成正面拉动，但旗舰产品本身成功的难度最大。
2.关于品牌建设，汽车行业品牌建设有长周期和系统复杂的特征，这一点大众认识不足。
汽车是产品力决胜的行业，大众推出辉腾产品，将资源过度聚焦在领先技术、产品功能方面，品牌的持续建设不足，汽车品牌建设是系统工程，单有好的创意，如果系统能力尚不具备或者没有配备齐全，没有相应配套的长期产品、研发、营销、渠道计划跟进，很难短时间内成功。
3.战略要分步实现，很难一步跨越，大众此次战略执行跨度过大，超出了市场认知承受能力。
高端战略要有合理的定位跨度设计，一般情况下，新推出的高端产品（品牌）的价格高于目前主打产品的2倍以上，就很难取得成功。大众辉腾比此前大众最贵的产品帕萨特的价格高出300%以上，忽视了大众品牌在美国的真实形象梯度，也未能针对全新的目标用户群进行适当的经销商培训和营销准备，新产品超出了潜在顾客的认知承受力，所以辉腾陷入困局在所难免。
4.紧密围绕战略，做好取舍和配称，才能确保产品的核心竞争力。
企业所有取舍都必须围绕战略来制定，资源配置不合理，就会导致竞争力急剧下降。大众豪华车战略的取舍和配称毫无章法可言，有些取舍和配称大大超出了支撑战略所需的条件要求，比如产品技术和产品功能，有些方面却严重不足，比如成本控制、渠道建设和营销策划。
其他方面不难理解，成本控制往往是很多战略制定中容易忽视的内容，如何在战略之下通过取舍和配称有效管控成本，这是竞争力的关键要素！西南航空为了降低成本，取消了乘客的餐食服务，但这并不影响其竞争力，因为这是在其战略指导之下的取舍，得到了其目标客户的认可。
大众辉腾却因“技术过剩”“忽视成本”饱受国内外媒体指责，因为技术的配称超出了战略需要，过剩的配置和服务导致成本居高不下，持续亏损最终成为辉腾停产的导火索。
过剩的配置和服务，就包括透明工厂+个性化定制+手工装配模式，超豪华的产品功能等，因为牵扯到智能制造，这一点下一节再详细讨论。
5.任何战略的实施都必须要有坚定的信念，强有力的领导，要有战略韧性，这一点大众尤其欠缺。
大众的豪华车战略是皮耶希这样的强势管理者直接推动并负责，但皮老爷子对于困难预期明显不足，当辉腾受挫后，外部否定的意见和各种压力接踵而至，内部也不断出现批评的声音，加上大众管理层交替，新的管理者对公司顶层战略贯彻不力，大众大部分管理层都没有足够的耐心，对辉腾产品普遍失去信心，希望尽快止损的声音占据上风，最终导致全线溃败。
其实类似的失败案例有很多，生产大众化中低档商品的企业都制定过类似战略，期望通过旗舰产品实现品牌突围，改善产品结构和利润率。
但品牌提升是一个艰巨而漫长的过程，从低端切向高端是一个美丽的神话，除了丰田，本田和日产的高端车型其实都不算成功，韩国现代更是彻底的失败，国产车目前多少年的努力，超过20万依然举步维艰。不仅仅是汽车，所有行业都是如此，手机领域vivo和OPPO花了多少广告费才能卖到2000元级别。
华为不惜重金打造mate品牌，但其实销量大头主要还是靠中低端手机。大众斥巨资打造辉腾，半途而废令人惋惜，打造高端品牌贵在坚持，现在的很多高端其实很多年前都也是寻常品牌，正是持之以恒的努力，才成就了那些品牌神话。
八、 再论企业战略与智能制造的关系
根据对大众战略问题的分析，我们可以看出，很重要的一个原因就是：过剩的配置和服务导致成本居高不下，持续的亏损（在2002年至2012年间，每售出一辆辉腾大众就亏损28000欧元，辉腾给大众累计带来了20亿欧元的亏损）是导致了辉腾被抛弃。
大众豪华车战略失败，不合理的取舍和配称直接导致了这种亏损。原因包括过剩的技术（10亿欧元的研发费用）、过剩的服务（2亿欧元打造的透明工厂和成本极高的个性化定制+手工装配模式）、过剩的产品配置（单车成本居高不下）。
所谓“让顾客在透明工厂中亲身参与从车辆订购、观看车辆组装到交付使用的全过程，车辆生产过程完全手工打造，让辉腾在一个前所未有的简单、开放、整洁和可视的生产过程中诞生，让每一位顾客有机会亲眼见证他们的车被赋予生命。”
这些服务是不是必要的？个人认为这些服务并非战略执行的必选项，丰田雷克萨斯没有提供这些并未影响其战略落地。
如果不需要手工定制，那么大众透明工厂是不是也就没有存在的必要？
看来确实如此，消费者其实并不关心辉腾是不是在透明工厂中生产，是全自动装配还是全手工装配，这些在潜在消费者的关注权重中排在非常靠后的位置。
从后期辉腾80%的客户是中国人来看，我觉得能买得起辉腾的消费阶层估计是没时间专程从中国跑到德国来体会自己专属的新车发布仪式的，以中国消费者的心理，汽车是不是纯手工打造应该也没有那么重要，这些对战略毫无价值的配称就属于取舍不当，凭空增加了不必要的成本，推高了单车售价，降低了产品竞争力！
这个当年让大众耗资2亿多欧元（1999年的价格），大兴土木，共使用2.75万平米玻璃、6万吨混凝土和1.6万吨钢材，占地8.3公顷的透明工厂，现在基本上处于闲置状态，号称现在改为生产电动golf，但与辉腾同样是产量低得惊人。从精益生产的角度，这是典型的空置和生产低效率造成的浪费。
由此可见，问题直指智能制造：大众透明工厂+个性化定制+手工装配模式，但这并不能推导出智能制造导致了大众辉腾的失败，前面的分析已经很充分了，战略失败是主因，智能制造的一些要素成为了大众战略里面不合理的取舍和配称，看似成为了替罪羊。
也就是说，企业所有的一切业务、管理和经营活动都应该基于战略定位做取舍和配称，智能制造是业务、管理甚至是商业模式的提升和革命，它同样要基于战略做正确的取舍和配称，智能制造只是确保战略成功的支撑，配置得当会让企业大放异彩、极具竞争力（GE的租赁飞机发动机的案例），用不好可能就会成为昂贵的负担（大众辉腾的案例）。
通过上述对大众透明工厂陨落和辉腾产品失败原因的逐层分解剖析，我们可以得出如下结论：
1、大众透明工厂和辉腾是智能制造的代表，简单来讲可以认为，透明工厂+辉腾=智能制造的子集；
2、透明工厂陨落和辉腾的失败，是大众战略失败所致，与智能制造没有必然关系；
3、企业最重要的永远是战略，定位/取舍/配称是战略之核心，正确的战略是企业生命力和竞争力的最根本保证；
4、智能制造是支撑战略的工具，智能制造≠企业战略成功，反过来讲，企业战略成功也不等于必须依赖于智能制造。
后记
中国企业应该通过大众透明工厂的反例认真反思，无论政府倡导中国智能制造2025也好，互联网+也罢，无论去欧、美、日参观多么接近4.0的工厂，环境如何优美，产线如何精致，设备如何先进，讲解如何动人，其实这一切都是为企业战略服务的，其核心还是企业要如何打造自身的核心竞争力。离开了这个根本，一切都是空中楼阁。
凡是去参观领先企业，窃以为我们都应该认真深入思考如下问题：
1.我们所去参观的企业的核心竞争力究竟是什么？
2.他们基业长青或者说取得目前的成功源自于什么战略？
3.背后的价值理念是什么？
4.智能制造在其战略之下取舍和配置是否得当？
5.智能制造的哪些方面有力的促进了企业的战略落地和竞争力提升？
那么回来之后，不要先去参照标杆来找自身智能制造的短板，如果你满眼看到的只是标杆企业的智能制造，那么你回来就肯定满脑子想的是如何搞自动化、上机器人、弄智能检测、上软件系统……
结果只能是学得四不像，东施效颦，何其悲哉！如果没有国家的资金扶持，我不知道国内有多少企业搞的智能制造工程将会像大众透明工厂一样变成昂贵的负担？！
窃以为我们首先应该认真考虑自身企业的实际情况，抛开智能制造，首先思考标杆企业的战略有什么值得学习之处，然后梳理我们的商业模式是否明确，战略定位是否清晰，资源配称是否妥当，战略执行还有哪些短板，这些短板是不是需要通过智能制造的手段来提升，如果发现有，也是支撑战略所必须的，那就基于此制定自身的智能制造推进计划，结合精益生产，大力促进QCD各要素的提升，取得切实可行的成效。
四月份去德国深入参观了二十几家企业，坦白讲没看见这些企业如何在自己身上大力投资实践工业4.0的（中国企业跑去德国参观最多的莱比锡宝马工厂建于2004年，大众透明工厂建于1999年，十几年前的工厂代表着工业4.0的最佳实践？）
相反所有被参观的德国企业却对去参观的中国人大力灌输工四理念，为什么？因为在他们眼里，我们是客户，是能带来真金白银的潜在客户！
不知道有没有人统计，德国通过大力推工业4.0卖给了中国企业多少自动化产线、机器人、软件系统？我曾说德国推工四是说给中国人听的，是针对中国政府提出的转型升级而量身定做的解决方案！这才是所谓德国的国家战略。
中国的现状是自动化在持续，信息化在努力，精益化在考虑，数字化在练习，智能化在传递......如何因地制宜，抛开智能制造，下功夫打造和提升中国企业的核心竞争力，这才是政府部门及每个业内人士都应该关注的问题。
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